1. Ter os ingredientes não significa ter uma estratégia

Imagine que decide fazer um bolo.

Tem:

• farinha;
• ovos;
• açúcar;
• chocolate;
• um forno;
• e uma fotografia muito inspiradora do resultado final.

Depois, coloca todos os ingredientes em cima da bancada e espera.

Tecnicamente, possui tudo aquilo de que precisa.

Na prática, ainda não tem um bolo.

Tem apenas ingredientes.

No marketing digital acontece exatamente o mesmo.

Uma empresa pode possuir:

• um website;
• uma conta de Instagram;
• uma lista de emails;
• uma ferramenta de inteligência artificial;
• orçamento para anúncios;
• e até um calendário de publicações extremamente colorido.

No entanto, a existência destes elementos não significa que exista uma estratégia.

Significa apenas que existem várias coisas espalhadas pela bancada.

Para que o marketing funcione, os diferentes elementos precisam de estar ligados através de uma sequência lógica.

Nesta aula, organizaremos o marketing digital em sete blocos fundamentais:

1. Objetivos
2. Pessoas
3. Posicionamento e valor
4. Jornada do cliente
5. Mensagem e conteúdo
6. Canais
7. Métricas e aprendizagem

Esta não é a única forma possível de representar uma estratégia de marketing digital.

É um modelo prático que permite compreender como as diferentes decisões dependem umas das outras.

Um dos maiores problemas do marketing não é a falta de ferramentas.

É começar pela ferramenta errada, no momento errado, para resolver um problema que ainda ninguém definiu.

2. Primeiro elemento: os objetivos

Antes de escolher o que fazer, é necessário saber o que se pretende alcançar.

Esta afirmação parece evidente.

Na prática, nem sempre é aplicada.

Muitas empresas apresentam objetivos como:

• “Ter mais presença.”
• “Crescer nas redes sociais.”
• “Chegar a mais pessoas.”
• “Melhorar o engagement.”
• “Publicar com maior consistência.”
• “Aumentar os seguidores.”

Estas expressões parecem profissionais, mas são difíceis de transformar em decisões concretas.

É necessário perguntar:

• Mais presença para alcançar o quê?
• Chegar a que pessoas?
• Gerar que resultado?
• Melhorar o envolvimento de que conteúdos?
• Que impacto deverá esse envolvimento ter no negócio?
• Que comportamento se pretende provocar?

Um objetivo de marketing deve estar ligado a uma necessidade empresarial.

Exemplos de objetivos empresariais

Uma empresa pode pretender:

• atrair vinte novos pedidos de orçamento por mês;
• aumentar as marcações de um serviço específico;
• vender cem unidades de um produto;
• construir uma lista de quinhentos potenciais clientes;
• aumentar a taxa de recompra;
• ocupar horários com menor procura;
• lançar um novo serviço;
• ou tornar uma nova marca conhecida num mercado específico.

Quanto mais claro for o objetivo, mais fácil será decidir:

• quem se pretende alcançar;
• o que deve ser comunicado;
• que canais utilizar;
• que ações desenvolver;
• e como avaliar o resultado.

2.1. Exemplo: uma clínica com horários disponíveis

Imagine uma clínica que pretende ocupar mais consultas durante as manhãs.

O objetivo não deve ser simplesmente:

“Crescer no Instagram.”

Uma formulação mais útil seria:

“Gerar quinze novas marcações mensais para os horários da manhã durante os próximos três meses.”

A partir deste objetivo, torna-se possível formular perguntas estratégicas:

• Que público tem maior disponibilidade durante a manhã?
• Que serviço será promovido?
• Que necessidade desse público poderá ser comunicada?
• Que mensagem será relevante?
• Em que canais estas pessoas procuram informação?
• Como serão identificadas as marcações originadas pelo marketing?
• Que incentivo poderá tornar o horário da manhã mais apelativo?

Sem um objetivo claro, qualquer resultado pode parecer aceitável.

Um Reel com dez mil visualizações poderá parecer excelente.

Contudo, se o objetivo era conseguir marcações locais e nove mil e quinhentas visualizações vieram de pessoas que vivem noutro país, a empresa poderá ter conquistado fama internacional e zero pacientes.

É uma vitória emocional.

Não necessariamente empresarial.

2.2. Objetivos, indicadores e ações não são a mesma coisa

É importante distinguir três conceitos.

Objetivo

É o resultado que se pretende alcançar.

Exemplo:

Gerar quinze novas marcações mensais para os horários da manhã.

Indicador

É a medida utilizada para acompanhar o progresso.

Exemplos:

• pedidos de informação;
• cliques na página de marcação;
• marcações concluídas;
• custo por marcação;
• taxa de conversão.

Ação

É aquilo que será executado para tentar alcançar o objetivo.

Exemplos:

• criar anúncios locais;
• publicar conteúdos direcionados;
• atualizar o Google Business Profile;
• divulgar os horários disponíveis;
• otimizar a página de marcação.

Publicar três Reels por semana é uma ação.

Aumentar os seguidores é um indicador possível.

Gerar novas marcações é um objetivo empresarial.

Confundir estes elementos pode levar uma empresa a trabalhar intensamente sem perceber se está realmente a avançar.

3. Segundo elemento: as pessoas

Depois de definir o objetivo, é necessário compreender quem se pretende influenciar.

Esta análise não deve limitar-se a dados como:

• idade;
• localização;
• género;
• profissão;
• ou rendimento.

Esses dados podem ser úteis, mas não explicam, por si só, o comportamento de compra.

É necessário compreender:

• o que a pessoa está a tentar alcançar;
• que problema sente;
• que linguagem utiliza;
• que alternativas considera;
• o que já tentou;
• o que valoriza;
• o que teme;
• que objeções possui;
• e o que a poderá impedir de comprar.

Quanto melhor uma empresa compreender as pessoas que pretende servir, maior será a probabilidade de criar uma comunicação relevante.

3.1. Orientação para o mercado

George Day descreveu as capacidades de observação do mercado e de ligação ao cliente como características essenciais das organizações orientadas para o mercado.

Estas organizações desenvolvem processos para:

• recolher informação;
• compreender alterações;
• acompanhar clientes;
• observar concorrentes;
• e transformar conhecimento em decisões.

Narver e Slater encontraram igualmente uma relação positiva entre orientação para o mercado e rentabilidade numa amostra de unidades de negócio.

Estes estudos reforçam a importância de compreender:

• clientes;
• concorrentes;
• necessidades;
• e contexto de mercado.

Uma estratégia não deve ser criada apenas com base nas preferências internas da empresa.

Em linguagem menos académica:

O facto de a equipa gostar de determinado conteúdo não significa que o cliente queira vê-lo.

E o facto de uma campanha parecer muito criativa numa reunião não significa que o público tenha compreendido aquilo que estava a ser vendido.

3.2. Exemplo: software de faturação

Imagine uma empresa que vende software de faturação.

A empresa pode sentir-se particularmente orgulhosa de funcionalidades como:

• integrações;
• APIs;
• infraestrutura;
• arquitetura tecnológica;
• sistemas de segurança;
• ou compatibilidade com outras ferramentas.

Estes aspetos poderão ser importantes para determinados utilizadores.

No entanto, o pequeno empresário que toma a decisão de compra poderá estar a pensar:

• “Quero deixar de perder faturas.”
• “Preciso de saber quanto tenho para receber.”
• “Não quero passar o domingo a organizar documentos.”
• “Quero perceber rapidamente se os clientes já pagaram.”
• “Não quero depender de folhas de cálculo confusas.”

A comunicação deve partir da realidade da pessoa.

Não da lista de funcionalidades que a empresa está particularmente orgulhosa de ter desenvolvido.

Funcionalidade e benefício não são a mesma coisa

Uma funcionalidade descreve aquilo que o produto possui.

Um benefício explica aquilo que essa funcionalidade permite ao cliente alcançar.

Funcionalidade:

Integração automática com contas bancárias.

Benefício funcional:

Permite acompanhar pagamentos sem atualizar manualmente cada movimento.

Benefício emocional:

Proporciona maior controlo e reduz a ansiedade de não saber o que ainda está por receber.

O marketing eficaz traduz as características da oferta para a experiência real do cliente.

4. Terceiro elemento: posicionamento e valor

Depois de compreender quem se pretende ajudar, é necessário definir como a marca deverá ser compreendida.

É aqui que entram:

• o posicionamento;
• e a proposta de valor.

Posicionamento

O posicionamento responde à pergunta:

Que lugar queremos ocupar na mente do cliente?

É a ideia principal que a empresa pretende que as pessoas associem à marca.

Proposta de valor

A proposta de valor responde à pergunta:

Porque deverá o cliente escolher esta solução em vez de outra?

A proposta de valor clarifica:

• para quem é a oferta;
• que problema resolve;
• que benefício entrega;
• e o que a torna relevante ou diferente.

4.1. Exemplo: dois ginásios

Imagine dois ginásios.

O primeiro posiciona-se da seguinte forma:

“Um ginásio completo, com diferentes modalidades e equipamentos.”

Esta descrição apresenta a categoria e alguns atributos, mas continua relativamente genérica.

O segundo comunica:

“Um espaço de treino acompanhado para pessoas com mais de quarenta anos que querem recuperar força sem se sentirem perdidas num ginásio tradicional.”

O segundo ginásio não está necessariamente a afirmar que possui mais equipamentos.

Está a tornar mais claro:

• para quem é;
• que problema resolve;
• que experiência oferece;
• que transformação procura proporcionar;
• e porque é diferente.

O primeiro comunica aquilo que possui.

O segundo comunica aquilo que a pessoa poderá viver e alcançar.

4.2. O posicionamento existe na mente do cliente

Kevin Keller definiu o valor da marca do ponto de vista do consumidor como o efeito que o conhecimento da marca exerce sobre a resposta às suas ações de marketing.

Isto significa que aquilo que as pessoas:

• conhecem;
• recordam;
• sentem;
• e associam

a uma marca influencia a forma como reagem à sua comunicação.

Por isso, posicionamento não significa apenas criar uma frase elegante para colocar na biografia de uma rede social.

É decidir:

• que ideia a marca pretende representar;
• que associações quer desenvolver;
• e que mensagem deve repetir de forma consistente.

Uma empresa que hoje comunica preço baixo, amanhã exclusividade, depois proximidade e, na semana seguinte, tecnologia avançada poderá acabar por ocupar uma posição muito específica:

a de marca que ninguém sabe exatamente como descrever.

A consistência não exige repetir sempre as mesmas palavras.

Exige que as diferentes mensagens reforcem uma ideia central coerente.

4.3. Como definir o valor de uma oferta

Para clarificar a proposta de valor, a empresa pode responder:

• Quem é o cliente prioritário?
• Que problema específico pretende resolver?
• Que resultado procura alcançar?
• Que alternativas utiliza atualmente?
• O que distingue a nossa solução?
• Que valor funcional entregamos?
• Que valor emocional entregamos?
• Que prova sustenta aquilo que prometemos?

Uma proposta de valor forte não precisa de afirmar que a empresa é:

• a melhor;
• inovadora;
• única;
• líder;
• ou revolucionária.

Precisa de tornar claro porque é relevante para uma pessoa concreta.

5. Quarto elemento: a jornada do cliente

Mesmo quando o público certo encontra uma proposta de valor relevante, poderá não estar preparado para comprar imediatamente.

As pessoas encontram-se em diferentes momentos da sua decisão.

Algumas:

• ainda não reconhecem o problema;
• sentem apenas sintomas ou dificuldades;
• já compreenderam o problema, mas desconhecem as soluções;
• estão a comparar diferentes opções;
• estão quase prontas para comprar, mas possuem dúvidas;
• ou já compraram e precisam de razões para continuar.

A jornada do cliente ajuda a compreender estes diferentes momentos.

Lemon e Verhoef organizam a experiência do cliente em três grandes fases:

1. anterior à compra;
2. durante a compra;
3. posterior à compra.

Esta experiência é formada através de vários pontos de contacto e não apenas pela comunicação controlada diretamente pela empresa.

5.1. Exemplo: uma pessoa com dores nas costas

Imagine uma pessoa que sente dores nas costas.

Num primeiro momento, poderá pesquisar:

“Porque acordo com as costas presas?”

Mais tarde, poderá procurar:

“Diferença entre fisioterapia e osteopatia.”

Quando começa a considerar profissionais, poderá pesquisar:

“Melhor fisioterapeuta perto de mim.”

Antes de marcar, poderá querer saber:

• Quanto custa uma consulta?
• O tratamento dói?
• Quantas sessões serão necessárias?
• Que profissional me irá atender?
• Como funciona a primeira consulta?

Estamos perante a mesma pessoa.

No entanto, as perguntas mudam porque o seu nível de consciência, conhecimento e proximidade da decisão também mudou.

5.2. Diferentes momentos exigem diferentes conteúdos

Uma pessoa que ainda está a tentar compreender o problema poderá precisar de:

• informação introdutória;
• explicações sobre sintomas;
• esclarecimento de mitos;
• ou ajuda para identificar a situação.

Uma pessoa que já está a considerar soluções poderá precisar de:

• comparação entre alternativas;
• explicação do método;
• casos reais;
• demonstrações;
• testemunhos;
• ou respostas a objeções.

Uma pessoa pronta para comprar poderá precisar de:

• preço;
• disponibilidade;
• garantias;
• condições;
• processo de marcação;
• ou uma chamada para a ação clara.

Por isso, não se deve criar apenas conteúdo comercial.

Também não se deve criar apenas conteúdo educativo genérico.

A estratégia deve incluir mensagens e pontos de contacto adequados aos diferentes momentos da jornada.

Se alguém ainda está a tentar compreender o problema e recebe imediatamente a mensagem:

“Compre já o nosso pacote premium de dez sessões”,

a comunicação poderá estar demasiado avançada.

É semelhante a pedir alguém em casamento durante a apresentação inicial.

Demonstra confiança.

Talvez excessiva.

6. Quinto elemento: mensagem e conteúdo

A mensagem é aquilo que se pretende que a pessoa compreenda.

O conteúdo é uma das formas utilizadas para transportar essa mensagem.

Esta distinção é fundamental.

Muitas empresas começam por escolher o formato:

• “Vamos fazer um Reel.”
• “Vamos criar um carrossel.”
• “Precisamos de uma newsletter.”
• “Temos de gravar um vídeo.”
• “Vamos lançar um podcast.”

Contudo, ainda não decidiram qual é a ideia que pretendem comunicar.

O processo deveria seguir a ordem contrária.

Primeiro:

O que precisa esta pessoa de compreender?

Depois:

Qual é a melhor forma de explicar essa ideia?

6.1. Exemplo: serviço de contabilidade

Imagine que uma empresa pretende comunicar que o seu serviço de contabilidade permite poupar tempo aos pequenos empresários.

A mensagem central poderá ser:

“Não precisa de esperar pelo final do mês para compreender a situação financeira do seu negócio.”

Essa mensagem pode ser transformada em diferentes conteúdos.

Vídeo

Um vídeo sobre os erros mais frequentes na gestão financeira de pequenos negócios.

Artigo

Um artigo sobre a importância de acompanhar a tesouraria ao longo do mês.

Caso real

A história de um cliente que passou a controlar pagamentos e recebimentos com maior clareza.

Demonstração

Uma apresentação da forma como o sistema organiza a informação financeira.

Email

Uma checklist com os dados que o empresário deveria acompanhar semanalmente.

Página de serviço

Uma explicação detalhada sobre o acompanhamento contabilístico oferecido.

A ideia central mantém-se.

O formato adapta-se ao:

• canal;
• momento da jornada;
• nível de profundidade;
• e comportamento do público.

6.2. O conteúdo é um veículo

Kannan e Li apresentam o marketing digital como um processo em que as tecnologias influenciam vários momentos da estratégia e os diferentes pontos de contacto com o cliente.

Esta perspetiva ajuda a compreender que:

• conteúdo;
• tecnologia;
• dados;
• canais;
• e experiência

devem ser analisados de forma integrada.

Criar conteúdo sem uma mensagem definida é semelhante a enviar muitas cartas sem decidir aquilo que se pretende dizer.

Pode demonstrar uma excelente produtividade postal.

Não garante comunicação.

Antes de criar um conteúdo, a empresa deverá conseguir responder:

• Para quem é?
• Em que momento da jornada se encontra essa pessoa?
• Que ideia deverá compreender?
• Que comportamento se pretende incentivar?
• Porque é que esta informação é relevante?
• Que formato facilita a compreensão?

7. Sexto elemento: os canais

Depois de saber:

• qual é o objetivo;
• quem se pretende alcançar;
• que valor é oferecido;
• como a marca quer ser reconhecida;
• em que momento se encontra o cliente;
• e que mensagem deverá ser transmitida,

é possível escolher os canais.

Os canais são os locais onde a relação acontece.

Podem incluir:

• Google;
• website;
• blog;
• email;
• Instagram;
• Facebook;
• LinkedIn;
• YouTube;
• TikTok;
• Pinterest;
• WhatsApp;
• marketplaces;
• aplicações;
• ou páginas de marcação.

Cada canal deve desempenhar uma função.

7.1. Funções possíveis dos canais

Google

Pode captar procura já existente.

É particularmente relevante quando as pessoas pesquisam ativamente:

• um produto;
• um serviço;
• uma localização;
• uma dúvida;
• ou uma solução.

Instagram

Pode gerar:

• descoberta;
• proximidade;
• demonstração visual;
• familiaridade;
• e interação frequente.

YouTube

Pode:

• aprofundar temas;
• responder a pesquisas;
• demonstrar conhecimento;
• construir autoridade;
• e manter conteúdos visíveis durante mais tempo.

LinkedIn

Pode aproximar uma empresa de:

• decisores profissionais;
• parceiros;
• potenciais colaboradores;
• clientes B2B;
• e comunidades especializadas.

Email

Pode:

• manter uma relação;
• aprofundar conteúdos;
• nutrir potenciais clientes;
• apresentar ofertas;
• e reduzir a dependência dos algoritmos.

Website

Pode:

• organizar informação;
• explicar a oferta;
• apresentar provas;
• responder a dúvidas;
• e facilitar a conversão.

WhatsApp ou mensagens diretas

Podem:

• facilitar conversas;
• responder a questões;
• acompanhar clientes;
• enviar lembretes;
• e apoiar a decisão.

7.2. A empresa não precisa de estar em todo o lado

Uma organização não precisa de utilizar todos os canais disponíveis.

Precisa de escolher aqueles que fazem sentido para:

• o comportamento do cliente;
• a natureza do produto;
• o momento da jornada;
• os recursos disponíveis;
• a capacidade de produção;
• a complexidade da compra;
• e os objetivos definidos.

A escolha também pode depender do risco percebido na interação.

Um estudo de Polo e Sesé sugere que os canais pessoais podem ser particularmente relevantes em compras percebidas como mais arriscadas, enquanto interações de menor risco podem migrar mais facilmente para canais de menor custo.

Por exemplo:

Uma pessoa poderá comprar uma capa de telemóvel diretamente através de uma página de produto.

No entanto, poderá querer falar com alguém antes de contratar uma consultoria de dez mil euros.

O botão “Comprar agora” é bastante eficiente.

Não elimina todas as preocupações humanas conhecidas.

8. Sétimo elemento: métricas e aprendizagem

Finalmente, é necessário avaliar se a estratégia está a funcionar.

É aqui que entram as métricas.

No entanto, não se deve medir tudo apenas porque uma plataforma disponibiliza um gráfico.

Devem ser escolhidos indicadores que permitam avaliar o objetivo.

8.1. Métricas de notoriedade

Quando o objetivo é aumentar a notoriedade, poderão ser analisados:

• alcance;
• visualizações;
• pesquisas pela marca;
• crescimento da audiência relevante;
• visitas ao perfil;
• tráfego direto;
• menções;
• ou recordação da marca.

8.2. Métricas de geração de leads

Quando o objetivo é gerar potenciais clientes, poderão ser observados:

• cliques;
• formulários preenchidos;
• pedidos de orçamento;
• mensagens;
• chamadas;
• custo por lead;
• taxa de conversão;
• e qualidade dos contactos.

8.3. Métricas de vendas

Quando o objetivo é vender, é necessário considerar:

• número de vendas;
• receita;
• taxa de conversão;
• custo de aquisição;
• retorno do investimento;
• valor médio da compra;
• margem;
• e recompra.

8.4. Métricas de retenção

Quando o objetivo é aumentar a fidelização, poderão ser analisados:

• frequência de compra;
• taxa de recompra;
• retenção;
• cancelamentos;
• valor do cliente ao longo do tempo;
• recomendações;
• avaliações;
• e satisfação.

A métrica deve estar relacionada com a decisão que se pretende tomar.

8.5. Ter dados não é o mesmo que aprender

A investigação sobre sistemas de medição de desempenho em marketing sugere que o benefício das métricas não depende apenas da recolha de dados.

Depende da forma como a organização utiliza essa informação nas decisões.

Uma empresa pode produzir um relatório mensal com:

• quarenta páginas;
• vinte gráficos;
• várias percentagens;
• e numerosas setas verdes.

E continuar sem saber o que deverá fazer a seguir.

As métricas devem ajudar a responder:

• O que aconteceu?
• Porque poderá ter acontecido?
• O resultado aproxima-nos do objetivo?
• O que devemos manter?
• O que devemos alterar?
• Que hipótese devemos testar?
• De que informação adicional precisamos?

O marketing digital funciona melhor como um ciclo:

1. Planeamos.
2. Executamos.
3. Medimos.
4. Interpretamos.
5. Ajustamos.
6. Voltamos a testar.

As métricas não devem servir apenas para descrever o passado.

Devem apoiar decisões futuras.

9. Como os sete elementos trabalham em conjunto

Vamos aplicar o modelo a uma pequena empresa local de estética animal.

9.1. Objetivo

Conseguir vinte novas marcações por mês para o serviço de banho e cuidados de higiene.

O objetivo é concreto e permite avaliar o resultado empresarial.

9.2. Pessoas

A empresa pretende alcançar tutores de cães que:

• valorizam o bem-estar do animal;
• têm dúvidas sobre a frequência dos cuidados;
• receiam que o cão fique ansioso;
• não sabem reconhecer sinais de necessidade de higiene;
• e procuram um serviço de confiança na sua zona.

9.3. Posicionamento e valor

A empresa pretende ser reconhecida como:

Um serviço experiente, cuidadoso e adaptado ao comportamento de cada animal.

A proposta de valor não se limita a “dar banho ao cão”.

Inclui:

• experiência;
• cuidado;
• adaptação;
• redução do stress;
• orientação do tutor;
• e bem-estar animal.

9.4. Jornada do cliente

Os tutores podem encontrar-se em diferentes momentos.

Momento inicial

Ainda não compreendem que determinados sinais indicam necessidade de cuidados.

Reconhecimento do problema

Percebem que existem:

• nós;
• oleosidade;
• unhas compridas;
• mau odor;
• ou desconforto.

Procura de solução

Começam a pesquisar profissionais na região.

Comparação

Analisam:

• preços;
• avaliações;
• fotografias;
• experiência;
• métodos;
• e formas de atendimento.

Decisão

Querem saber:

• disponibilidade;
• duração;
• preço;
• localização;
• e como marcar.

Pós-serviço

Podem:

• regressar;
• deixar uma avaliação;
• recomendar;
• ou marcar regularmente.

9.5. Mensagem e conteúdo

A marca poderá explicar:

• como reconhecer excesso de oleosidade;
• porque aparecem nós atrás das orelhas;
• como preparar o cão para o banho;
• quando as unhas estão demasiado compridas;
• porque alguns cães tremem;
• e como um atendimento cuidadoso pode reduzir o stress.

Estas mensagens ajudam os tutores a:

• reconhecer necessidades;
• compreender o valor do serviço;
• confiar na profissional;
• e avançar para a marcação.

9.6. Canais

A empresa poderá utilizar:

Reels

Para alcançar novos tutores através de conteúdos curtos e educativos.

Carrosséis

Para explicar temas com maior detalhe.

Google Business Profile

Para aparecer em pesquisas locais.

Avaliações

Para construir confiança.

Website ou página de serviços

Para explicar:

• o processo;
• os serviços;
• os benefícios;
• e as formas de contacto.

Mensagens ou página de marcação

Para converter o interesse em marcações.

9.7. Métricas

A empresa poderá acompanhar:

• alcance local;
• visitas ao perfil;
• pesquisas no Google;
• pedidos de informação;
• marcações;
• origem dos clientes;
• custo de aquisição;
• avaliações;
• e taxa de repetição.

Agora existe uma estratégia coerente.

A empresa não começou por decidir:

“Precisamos de publicar três vezes por semana.”

A frequência foi definida depois de compreender o sistema.

10. O erro mais comum: inverter a ordem

Muitas empresas seguem esta sequência:

1. escolhem o canal;
2. escolhem o formato;
3. tentam inventar um tema;
4. e, no final, procuram um objetivo que justifique aquilo que já fizeram.

A conversa costuma ser semelhante a esta:

“Precisamos de fazer TikTok.”

“Vamos gravar vídeos.”

“Sobre o quê?”

“Não sei. Vê o que está viral.”

“E para quê?”

“Para termos presença.”

Esta abordagem possui uma grande vantagem:

É possível começar rapidamente.

Tem apenas uma pequena desvantagem:

Ninguém sabe onde pretende chegar.

10.1. A ordem estratégica recomendada

A sequência mais lógica é:

1. Objetivo
2. Pessoas
3. Posicionamento e valor
4. Jornada
5. Mensagem
6. Canais
7. Métricas e aprendizagem

Esta ordem não significa que a estratégia seja completamente linear.

Na prática, poderá ser necessário voltar atrás, rever decisões e ajustar hipóteses.

No entanto, o modelo ajuda a garantir que os canais e conteúdos não são escolhidos sem uma finalidade clara.

Exercício prático — Construir os sete elementos da estratégia

Escolha um produto ou serviço do seu negócio.

Pode selecionar:

• a oferta principal;
• um serviço específico;
• um produto que pretenda promover;
• ou uma nova solução que esteja a preparar.

Depois, complete as sete frases seguintes.

1. O resultado empresarial que quero alcançar é…

Evite respostas vagas como:

• aumentar a presença;
• crescer online;
• publicar mais;
• ou aumentar o engagement.

Procure definir um resultado concreto.

Exemplo:

Gerar vinte pedidos de orçamento por mês para o serviço de consultoria durante o próximo trimestre.

A sua resposta:

2. As pessoas que preciso de influenciar são…

Descreva-as para além dos dados demográficos.

Considere:

• problema;
• necessidade;
• desejo;
• comportamento;
• linguagem;
• receios;
• objeções;
• e momento da decisão.

A sua resposta:

3. Quero que a minha marca seja reconhecida por…

Identifique a ideia principal que deseja ocupar na mente do cliente.

Exemplo:

Uma clínica próxima e especializada em ajudar pessoas com dor persistente a recuperar movimento com confiança.

A sua resposta:

4. A principal razão para escolherem a minha solução é…

Explique:

• o benefício;
• a transformação;
• a diferença;
• e o valor entregue.

Evite limitar a resposta a características técnicas.

A sua resposta:

5. Antes de comprar, estas pessoas precisam de compreender…

Pense nas informações necessárias em diferentes momentos da jornada.

Poderão precisar de compreender:

• que possuem um problema;
• que o problema pode ser resolvido;
• que a solução é adequada;
• como funciona o método;
• porque devem confiar;
• quanto custa;
• ou qual é o passo seguinte.

A sua resposta:

6. Os canais mais adequados para as alcançar são…

Escolha os canais de acordo com:

• comportamento do cliente;
• intenção;
• tipo de compra;
• recursos;
• risco;
• e momento da jornada.

Para cada canal, indique a função que desempenhará.

7. Vou saber que a estratégia está a funcionar quando…

Escolha métricas ligadas ao objetivo empresarial.

Indicador principal:

Indicadores de apoio:

Meta:

Prazo:

Diagnóstico de lacunas estratégicas

Depois de completar o exercício, verifique se conseguiu responder claramente a todas as frases.

Sempre que não conseguir responder, identificou uma possível lacuna estratégica.

Assinale as áreas que necessitam de maior desenvolvimento:

• O objetivo ainda é vago.
• O público está definido apenas através de dados demográficos.
• O posicionamento não está claro.
• A proposta de valor é demasiado genérica.
• A jornada do cliente ainda não foi analisada.
• A mensagem principal não está definida.
• Os canais foram escolhidos sem uma função clara.
• As métricas não estão ligadas ao objetivo.
• Não existe um processo para interpretar e ajustar resultados.

Encontrar uma lacuna não significa que a estratégia falhou.

Significa que o exercício cumpriu a sua função.

É muito mais barato descobrir uma lacuna antes de investir em conteúdos, ferramentas e anúncios.

Plano de ação

Escolha as três lacunas mais importantes e defina o passo seguinte.

Lacuna 1

Área:

Informação ou decisão necessária:

Próxima ação:

Lacuna 2

Área:

Informação ou decisão necessária:

Próxima ação:

Lacuna 3

Área:

Informação ou decisão necessária:

Próxima ação:

11. Conclusão

O marketing digital não é constituído por ações independentes.

É um sistema de decisões interligadas.

Os objetivos indicam para onde a empresa pretende ir.

As pessoas mostram quem precisa de ser compreendido.

O posicionamento define como a marca quer ser reconhecida.

A proposta de valor explica porque deverá ser escolhida.

A jornada revela aquilo de que o cliente necessita em cada momento.

A mensagem e o conteúdo ajudam-no a avançar.

Os canais criam os pontos de contacto.

As métricas mostram aquilo que deve ser aprendido e ajustado.

Quando estes elementos estão alinhados, o marketing torna-se coerente.

Quando não estão, a empresa pode trabalhar muito e avançar pouco.

Pode:

• publicar mais;
• investir mais;
• automatizar mais;
• utilizar mais ferramentas;
• e continuar sem direção.

A eficiência não corrige uma decisão estratégica errada.

Apenas permite executar essa decisão errada com uma rapidez verdadeiramente impressionante.

Antes de escolher a próxima ferramenta, tendência ou formato, pergunte:

Que função irá este elemento desempenhar dentro do sistema?

Quando não existe uma resposta clara, talvez a empresa ainda não precise de mais uma ferramenta.

Talvez precise de ligar melhor as peças que já possui.

Ideias-chave da aula

• Ter ferramentas não significa possuir uma estratégia.
• Os objetivos de marketing devem estar ligados a necessidades empresariais.
• Pessoas não devem ser analisadas apenas através de dados demográficos.
• A comunicação deve partir da realidade do cliente, não apenas das funcionalidades da oferta.
• O posicionamento define a ideia que a marca pretende ocupar na mente do público.
• A proposta de valor explica porque a solução é relevante e diferente.
• A jornada do cliente ajuda a adaptar mensagens aos diferentes momentos da decisão.
• A mensagem deve ser definida antes do formato.
• Cada canal deve desempenhar uma função.
• A empresa não precisa de estar em todas as plataformas.
• As métricas devem apoiar aprendizagem e decisões.
• A ordem estratégica reduz desperdício de tempo, orçamento e recursos.
• Encontrar lacunas antes de executar é mais económico do que corrigi-las depois.

Referências

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