1. Medir tudo não significa compreender alguma coisa

No marketing, existe uma tendência para medir praticamente tudo.

Acompanhamos:

• visualizações;
• seguidores;
• alcance;
• cliques;
• gostos;
• comentários;
• taxa de abertura;
• visitas ao website;
• conversões;
• custo por clique;
• tempo no site;
• vendas;
• receita.

Em pouco tempo, temos um dashboard cheio de números.

Muito bonito.

Muito colorido.

E ninguém sabe exatamente quais deles interessam.

É neste ponto que surge uma distinção importante:

Métricas e KPIs não são a mesma coisa.

Todas as KPIs são métricas.

Mas nem todas as métricas são KPIs.

Compreender esta diferença ajuda a evitar um dos problemas mais frequentes no marketing digital:

ter dados em excesso e informação útil a menos.

2. O que é uma métrica?

Uma métrica é simplesmente uma medida.

É um número utilizado para descrever algum aspeto do desempenho.

Pode mostrar:

• atividade;
• comportamento;
• progresso;
• eficiência;
• resultado.

Exemplos de métricas incluem:

• número de seguidores;
• alcance;
• visualizações;
• cliques;
• visitas ao website;
• leads;
• pedidos de orçamento;
• vendas;
• taxa de conversão;
• valor médio de compra;
• custo de aquisição.

Todas estas métricas dizem alguma coisa.

Mas não possuem todas a mesma importância.

2.1. Uma métrica não é importante apenas porque existe

As plataformas disponibilizam cada vez mais informação.

Isso é útil.

Mas cria também uma tentação:

medir tudo aquilo que está disponível.

O problema é que a existência de um número não significa que esse número deva orientar decisões.

Por exemplo, uma empresa pode saber:

• quantas vezes uma publicação foi vista;
• quantas pessoas visitaram o perfil;
• quantas clicaram;
• quantas abandonaram determinada página.

Tudo isto pode ser relevante.

Mas a importância de cada métrica depende do objetivo que está a ser perseguido.

3. O que é um KPI?

KPI significa:

Key Performance Indicator

ou, em português:

indicador-chave de desempenho.

Um KPI é uma métrica escolhida porque ajuda diretamente a avaliar o progresso relativamente a um objetivo importante.

A palavra essencial é:

chave.

Um KPI não é apenas algo que conseguimos medir.

É algo que decidimos acompanhar com especial atenção porque está ligado ao sucesso da estratégia.

Se tudo for KPI, nada será verdadeiramente KPI.

4. Exemplo: uma clínica que quer aumentar marcações

Imagine que uma clínica define o seguinte objetivo:

“Aumentar o número de marcações em 20% durante os próximos três meses.”

Existem muitas métricas que podem ser acompanhadas:

• alcance no Instagram;
• crescimento de seguidores;
• visitas ao perfil;
• cliques no website;
• chamadas;
• formulários preenchidos;
• marcações;
• taxa de conversão;
• custo das campanhas.

Todas podem fornecer informação.

Mas as KPIs principais poderão ser:

Número de novas marcações

Porque representa diretamente o resultado pretendido.

Taxa de conversão da página de marcação

Porque mostra quantas pessoas que chegam à página acabam por marcar.

Custo por nova marcação

Porque ajuda a perceber se o crescimento está a ser conseguido de forma economicamente sustentável.

O alcance continua a poder ser analisado.

Os seguidores continuam a existir.

Mas não precisam de ocupar o centro do sistema de medição.

5. A mesma métrica pode ser KPI num negócio e secundária noutro

Não existe uma lista universal de KPIs.

Um indicador é importante em função:

• do objetivo;
• do modelo de negócio;
• da jornada do cliente;
• do canal;
• da decisão que precisa de ser tomada.

5.1. Exemplo: número de leads

Numa empresa de consultoria, o número de leads pode ser um KPI central.

O percurso poderá ser:

conteúdo → lead → reunião → proposta → cliente.

Nesse contexto, acompanhar leads é essencial.

Num e-commerce em que a compra acontece diretamente no website, o número de leads poderá ter pouca importância.

As KPIs poderão estar mais relacionadas com:

• vendas;
• receita;
• taxa de conversão;
• valor médio da encomenda;
• abandono do checkout.

5.2. Exemplo: tempo de visualização

Para um canal de YouTube cujo objetivo é desenvolver audiência e aumentar consumo de conteúdos, o tempo médio de visualização poderá ser um indicador muito importante.

Para uma pequena empresa local cujo principal objetivo é gerar chamadas, poderá ser apenas uma métrica intermédia.

A conclusão é simples:

As KPIs devem nascer do objetivo.

Não de uma lista standard retirada da internet.

6. O que são métricas de vaidade?

Algumas métricas são frequentemente chamadas de métricas de vaidade.

Entre elas surgem muitas vezes:

• seguidores;
• gostos;
• visualizações;
• impressões.

O nome pode ser enganador.

Estas métricas não são automaticamente inúteis.

O problema surge quando parecem demonstrar sucesso sem estarem relacionadas com um resultado relevante.

7. Exemplo: dez mil seguidores vs. quinhentos seguidores

Imagine duas empresas.

Empresa A

Ganha dez mil seguidores.

Empresa B

Ganha apenas quinhentos.

Se olharmos apenas para o crescimento da audiência, a Empresa A parece ter obtido um resultado claramente superior.

Mas depois descobrimos que:

• a Empresa A não gerou qualquer venda adicional;
• a Empresa B conquistou cinquenta novos clientes.

Agora a interpretação muda.

Talvez os seguidores da Empresa A tenham vindo:

• de um conteúdo viral sem relação com a oferta;
• de outros países;
• de pessoas sem intenção de compra.

Enquanto os quinhentos seguidores da Empresa B pertenciam ao público relevante.

7.1. O problema não é a métrica

Seguidores não são “maus”.

Visualizações não são “más”.

Alcance não é inútil.

O problema é interpretar uma métrica isoladamente.

Por exemplo:

Visualizações podem ser importantes se o objetivo for:

• notoriedade;
• descoberta;
• alcance.

Seguidores podem ser relevantes quando:

• pertencem ao público certo;
• aumentam a audiência potencial;
• existe posteriormente um percurso de conversão.

A pergunta deve ser:

O que este número significa relativamente ao objetivo?

8. Leading indicators e lagging indicators

Existe outra distinção útil na medição de desempenho:

• leading indicators;
• lagging indicators.

Podemos pensar neles como:

sinais antecipados e resultados confirmados.

9. Leading indicators: sinais de progresso

Os leading indicators surgem antes do resultado final.

Podem indicar que as pessoas estão a avançar ao longo do percurso.

Exemplos:

• cliques;
• visitas a uma página;
• pedidos de demonstração;
• produtos adicionados ao carrinho;
• pedidos de orçamento;
• formulários iniciados;
• marcações iniciadas.

São importantes porque podem permitir identificar tendências antes de observar o resultado final.

9.1. Exemplo

Imagine uma empresa cujo ciclo de venda demora três meses.

Se analisar apenas vendas, poderá precisar de esperar muito tempo antes de perceber se uma campanha está a funcionar.

Mas poderá observar primeiro:

• visitas qualificadas;
• pedidos de demonstração;
• reuniões marcadas;
• propostas enviadas.

Estes indicadores não garantem vendas.

Mas ajudam a perceber se existe progressão.

10. Lagging indicators: confirmação do resultado

Os lagging indicators mostram normalmente o resultado depois de este acontecer.

Exemplos:

• vendas;
• receita;
• lucro;
• retenção;
• recompra;
• número final de clientes.

Estes indicadores ajudam a confirmar se o objetivo foi realmente alcançado.

10.1. Porque precisamos dos dois

Se analisarmos apenas indicadores finais, poderemos identificar problemas demasiado tarde.

Se analisarmos apenas indicadores intermédios, poderemos interpretar progresso como sucesso.

Por exemplo:

Muitos produtos adicionados ao carrinho parecem positivos.

Mas, se ninguém comprar, ainda existe um problema.

Por isso, uma análise equilibrada combina:

sinais de progresso + resultados finais.

11. Exemplo: uma loja online

Imagine uma loja online cujo objetivo é aumentar vendas.

Num determinado mês observa:

• 100 000 visualizações de conteúdo;
• 10 000 visitas ao website;
• 2 000 produtos adicionados ao carrinho;
• 500 compras.

Podemos transformar estes dados num percurso.

11.1. Visualizações

Representam principalmente:

atenção.

As pessoas encontraram o conteúdo.

11.2. Visitas ao website

Indicam:

interesse suficiente para avançar.

11.3. Produtos adicionados ao carrinho

Sugerem:

intenção de compra.

11.4. Compras

Representam:

conversão.

Agora podemos analisar onde ocorre a maior quebra.

12. As métricas ajudam a encontrar problemas

Imagine que, num mês, as visitas ao website aumentam consideravelmente.

Mas as compras mantêm-se.

O problema poderá não estar na capacidade de atrair pessoas.

Talvez esteja mais abaixo no percurso.

Por exemplo:

• preço;
• checkout;
• custos de envio;
• métodos de pagamento;
• confiança;
• apresentação do produto;
• prazos de entrega.

Sem métricas intermédias, poderíamos simplesmente concluir:

“A campanha não funciona.”

Com um conjunto adequado de métricas, conseguimos perguntar:

Onde é que o percurso está a perder pessoas?

Esta é uma das funções mais importantes da medição.

Não apenas dizer se o resultado foi bom ou mau.

Mas ajudar a localizar o problema.

13. Métricas podem ser organizadas ao longo do percurso

Uma forma simples de pensar na medição é relacionar os indicadores com diferentes momentos.

Esta organização permite evitar dois extremos:

• medir apenas atenção;
• medir apenas vendas.

Precisamos de compreender o percurso entre os dois.

14. Não escolha KPIs apenas porque são fáceis de medir

Um dos erros mais frequentes consiste em transformar em KPI aquilo que aparece imediatamente no dashboard.

Por exemplo:

Instagram

Mostra seguidores.

Então medimos seguidores.

Email

Mostra taxa de abertura.

Então medimos taxa de abertura.

Website

Mostra sessões.

Então medimos sessões.

O problema é que:

facilidade de acesso ao número não significa importância estratégica.

14.1. O dashboard não deve definir a estratégia

A lógica correta deveria ser:

1. definir o objetivo;
2. perceber que comportamentos representam progresso;
3. identificar os resultados relevantes;
4. selecionar os indicadores necessários;
5. procurar os dados que permitem medi-los.

Não:

1. abrir o dashboard;
2. observar os números disponíveis;
3. decidir que esses números são os KPIs.

As KPIs devem nascer da estratégia.

Não da interface do software.

15. Quantos KPIs devemos acompanhar?

Não existe um número universal.

Mas existe uma regra prática útil:

Poucos KPIs principais por objetivo.

Em muitos casos, três a cinco indicadores são suficientes para orientar a análise.

Quando existem vinte “KPIs”, provavelmente existem:

vinte métricas com um título mais importante.

O objetivo é conseguir responder rapidamente:

• Estamos a aproximar-nos da meta?
• Onde está o principal problema?
• Que decisão precisamos de tomar?

Se o sistema de medição torna estas perguntas mais difíceis de responder, poderá estar demasiado complexo.

16. Exemplo: objetivo de geração de clientes

Imagine que uma empresa define:

Objetivo: conseguir 20 novos clientes por mês.

Poderá selecionar os seguintes indicadores.

KPI 1 — Novos clientes

Confirma o resultado.

KPI 2 — Pedidos de orçamento qualificados

Mostra progresso antes da venda.

KPI 3 — Taxa de conversão de lead para cliente

Ajuda a avaliar o processo comercial.

KPI 4 — Custo de aquisição

Ajuda a perceber a eficiência económica.

Existem dezenas de outras métricas disponíveis.

Mas estas quatro permitem responder a grande parte das perguntas estratégicas.

17. Uma forma simples de escolher KPIs

Utilize quatro passos.

Passo 1 — Qual é o objetivo?

Comece pelo resultado.

Exemplo:

Gerar mais clientes.

Passo 2 — Que comportamento representa progresso?

Que ações indicam que as pessoas estão a aproximar-se?

Por exemplo:

• pedidos de orçamento;
• marcações;
• demonstrações;
• produtos adicionados ao carrinho.

Passo 3 — Que resultado confirma sucesso?

Pode ser:

• novos clientes;
• vendas;
• receita;
• retenção;
• rentabilidade.

Passo 4 — Que indicadores ajudam a localizar problemas?

Por exemplo:

• taxa de conversão;
• custo por aquisição;
• taxa de abandono;
• qualidade dos leads;
• valor médio da compra.

A partir daqui, escolha apenas as métricas mais relevantes.

Essas tornam-se as suas KPIs.

18. KPI sem decisão associada tem pouco valor

Uma boa pergunta para avaliar um indicador é:

Que decisão poderá este número provocar?

Por exemplo:

Custo por aquisição aumenta demasiado

A empresa poderá:

• rever campanhas;
• alterar segmentação;
• analisar conversão;
• rever oferta.

Taxa de conversão cai

Poderá analisar:

• página;
• checkout;
• preço;
• prova;
• mensagem.

Pedidos de orçamento aumentam, mas vendas não

Talvez seja necessário:

• melhorar qualificação;
• rever processo comercial;
• analisar expectativas criadas pelo marketing.

Quando uma métrica não influencia qualquer decisão, talvez não mereça ocupar o centro do relatório.

Exercício prático — Escolher os KPIs certos

Escolha um objetivo real do seu negócio.

1. Defina o objetivo

Evite objetivos vagos.

Em vez de:

“Melhorar o marketing.”

Procure algo como:

“Gerar 15 novas primeiras consultas por mês durante o próximo trimestre.”

Objetivo:

2. Liste todas as métricas que acompanha atualmente

Não filtre ainda.

Inclua tudo aquilo que costuma observar.

Métrica atual

3. Avalie cada métrica

Para cada uma, pergunte:

Se este número mudar, ajuda-me a avaliar o objetivo?

Classifique:

• Diretamente: está fortemente relacionada com o objetivo.
• Indiretamente: ajuda a compreender o percurso.
• Pouco: tem pouca relação com esta prioridade.

MétricaDiretamenteIndiretamentePouco relacionada

4. Separe leading e lagging indicators

Leading indicators

Que sinais aparecem antes do resultado final?

Lagging indicators

Que números confirmam que o resultado aconteceu?

5. Escolha apenas três a cinco KPIs

KPI: Porque é importante? Qual o estado Atual? E qual é a Meta?

6. Associe uma decisão a cada KPI

Um indicador deve ajudar a decidir.

KPISe estiver acima da meta…Se estiver abaixo da meta…

7. Identifique métricas de contexto

Existem métricas que não serão KPIs, mas que continuam úteis para diagnóstico.

Por exemplo:

• alcance;
• visualizações;
• visitas;
• tempo de visualização;
• cliques.

Métricas de contexto a manter:

Isto permite distinguir:

não ser KPI

de

ser inútil.

São coisas diferentes.

Checklist para escolher um KPI

Antes de classificar uma métrica como KPI, confirme:

• Está diretamente ligada a um objetivo.
• Ajuda a perceber se estamos a progredir.
• É possível medi-la com consistência.
• A equipa compreende o que significa.
• Tem contexto ou referência.
• Pode influenciar uma decisão.
• Não foi escolhida apenas porque é fácil de encontrar.
• Não estamos a acompanhá-la apenas porque o número parece impressionante.

Se a maioria das respostas for negativa, provavelmente está perante uma métrica.

Não necessariamente perante um KPI.

19. Conclusão

Uma métrica é:

um número que podemos medir.

Um KPI é:

uma métrica escolhida porque é crítica para avaliar um objetivo.

A diferença parece pequena.

Mas muda a forma como uma empresa utiliza dados.

Não é necessário analisar todos os números com a mesma intensidade.

É necessário saber:

Que resultado queremos?

Que sinais mostram que estamos a avançar?

Que resultados confirmam sucesso?

E que indicadores ajudam a tomar decisões?

Um bom sistema de medição não deve produzir apenas informação.

Deve produzir clareza.

O objetivo de um dashboard não é impressionar numa reunião.

Nem demonstrar quantos gráficos conseguimos colocar numa página.

É ajudar-nos a compreender:

• o que está a acontecer;
• onde existe um problema;
• se estamos a aproximar-nos do objetivo;
• e o que devemos fazer a seguir.

Porque medir tudo é relativamente fácil.

Saber o que merece atenção é que exige estratégia.

Ideias-chave da aula

• Métricas e KPIs não são sinónimos.
• Todas as KPIs são métricas, mas nem todas as métricas são KPIs.
• Uma métrica descreve um aspeto do desempenho.
• Um KPI é selecionado por estar diretamente relacionado com um objetivo importante.
• A mesma métrica pode ser KPI num contexto e secundária noutro.
• Não existe uma lista universal de KPIs.
• Métricas de vaidade não são necessariamente inúteis; tornam-se problemáticas quando são interpretadas sem contexto.
• Leading indicators mostram sinais antecipados de progresso.
• Lagging indicators confirmam resultados finais.
• É útil acompanhar tanto indicadores intermédios como resultados.
• Métricas ao longo do percurso ajudam a localizar pontos de quebra.
• KPIs não devem ser escolhidos apenas porque aparecem facilmente num dashboard.
• A estratégia deve determinar o sistema de medição.
• Três a cinco KPIs por objetivo são muitas vezes suficientes.
• Um bom KPI deve ajudar a provocar uma decisão.
• Nem toda a métrica útil precisa de ser promovida a KPI.
• Um dashboard deve aumentar clareza, não apenas quantidade de dados.

Referências

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Peters, K., Chen, Y., Kaplan, A. M., Ognibeni, B., & Pauwels, K. (2013). Social media metrics—A framework and guidelines for managing social media. Journal of Interactive Marketing, 27(4), 281–298.

Rust, R. T., Ambler, T., Carpenter, G. S., Kumar, V., & Srivastava, R. K. (2004). Measuring marketing productivity: Current knowledge and future directions. Journal of Marketing, 68(4), 76–89.