1. Os erros estratégicos nem sempre parecem erros

Nesta aula, não iremos abordar pequenos problemas técnicos, como:

• publicar uma imagem com dimensões incorretas;
• cometer uma gralha;
• utilizar uma ligação desatualizada;
• ou esquecer uma hashtag.

O foco estará nos erros estratégicos.

São os erros que fazem uma empresa:

• trabalhar mais;
• produzir mais;
• gastar mais;
• acumular ferramentas;
• participar em mais reuniões;
• e continuar sem perceber se está verdadeiramente a avançar.

O problema é que muitos destes erros não parecem erros.

Parecem produtividade.

A empresa:

• publica diariamente;
• segue tendências;
• cria contas em novas plataformas;
• instala ferramentas;
• analisa gráficos;
• discute engagement;
• automatiza processos;
• e mantém toda a equipa ocupada.

Contudo, estar ocupado não significa ter uma estratégia.

Michael Porter estabeleceu uma distinção importante entre eficácia operacional e estratégia.

Executar atividades semelhantes de forma mais eficiente pode melhorar o desempenho. No entanto, isso não substitui:

• a escolha de uma posição distinta;
• a definição de prioridades;
• a renúncia a determinadas ações;
• e a construção de um conjunto coerente de decisões.

Em termos práticos:

Fazer mais depressa aquilo que não deveria estar a ser feito não é propriamente uma vitória.

É apenas um erro com boa velocidade de execução.

Nesta aula, serão analisados oito erros frequentes:

1. começar a publicar sem definir um objetivo;
2. falar apenas sobre a empresa e os seus serviços;
3. tentar estar em todas as plataformas;
4. copiar os concorrentes;
5. perseguir constantemente tendências e viralidade;
6. medir apenas seguidores, gostos e visualizações;
7. esperar resultados imediatos e alterar tudo demasiado cedo;
8. confundir consistência com volume.

Mais importante do que identificar os erros será compreender o que fazer em alternativa.

2. Erro número um: começar a publicar sem definir um objetivo

Este é provavelmente um dos erros mais frequentes no marketing digital.

A empresa decide que precisa de melhorar o marketing e começa imediatamente a perguntar:

• Quantas vezes devemos publicar?
• Devemos criar vídeos?
• Que hashtags devemos utilizar?
• A que horas devemos publicar?
• Que formato está a ter mais alcance?
• Qual é a tendência desta semana?

Tudo isto acontece antes de responder à pergunta mais importante:

O que queremos que aconteça como resultado do marketing?

Sem um objetivo, não é possível avaliar corretamente se uma ação foi bem-sucedida.

2.1. Exemplo: o vídeo da clínica

Imagine uma clínica que publica um vídeo e obtém cinquenta mil visualizações.

À primeira vista, parece um excelente resultado.

No entanto, é necessário perguntar:

Qual era o objetivo?

Se o objetivo era aumentar a notoriedade geral da marca, o vídeo poderá ter contribuído.

Se o objetivo era preencher consultas locais e quase todas as visualizações foram geradas por pessoas noutros países, o resultado torna-se ligeiramente menos emocionante.

O número é elevado.

A contribuição para o negócio poderá ser reduzida.

2.2. O contributo da teoria da definição de objetivos

Locke e Latham reuniram décadas de investigação sobre definição de objetivos.

Os estudos analisados indicam que objetivos específicos e desafiantes, em condições adequadas, tendem a orientar melhor:

• a atenção;
• o esforço;
• a persistência;
• e a procura de estratégias

do que instruções vagas como:

“Faça o seu melhor.”

Um objetivo claro não garante o resultado.

Contudo, ajuda a concentrar os recursos numa direção identificável.

O que fazer em vez disso

Antes de criar uma campanha ou um plano de conteúdos, defina:

• Que resultado empresarial queremos alcançar?
• Que comportamento precisamos de incentivar?
• Em que público?
• Durante que período?
• Como será medido o progresso?
• Que capacidade existe para responder ao resultado?

Exemplos de objetivos

“Gerar vinte pedidos de orçamento qualificados por mês durante o próximo trimestre.”

Ou:

“Aumentar as marcações dos horários da manhã em quinze por cento até ao final de novembro.”

Só depois de definir o objetivo deverá decidir:

• a mensagem;
• o conteúdo;
• os canais;
• a frequência;
• o orçamento;
• e os indicadores.

A ordem correta é:

Não começar pela publicação. Começar pelo resultado.

3. Erro número dois: falar apenas sobre a empresa e os serviços

Ao visitar a página de algumas empresas, encontramos conteúdos como:

• “Conheça os nossos serviços.”
• “Temos vagas.”
• “Marque já.”
• “Últimas unidades.”
• “Promoção esta semana.”
• “Já marcou?”
• “Não perca esta oportunidade.”

Não.

O potencial cliente ainda não marcou.

E, aparentemente, a estratégia consiste em voltar a perguntar amanhã.

O problema não está em falar sobre produtos ou serviços.

Uma empresa precisa de apresentar aquilo que vende.

O erro está em comunicar apenas a partir da perspetiva da organização.

3.1. A perspetiva do cliente

O cliente raramente acorda a pensar:

“Gostaria muito de consumir hoje uma publicação institucional sobre a missão desta organização.”

A pessoa pensa nos seus próprios:

• problemas;
• desejos;
• necessidades;
• dúvidas;
• receios;
• objetivos;
• e decisões.

A orientação para o mercado implica compreender:

• os clientes;
• os concorrentes;
• o contexto;
• e as alterações do mercado,

utilizando essa informação para criar valor.

No estudo clássico de Narver e Slater, a orientação para o mercado foi analisada em relação à rentabilidade de diferentes unidades de negócio.

A ideia central é que a comunicação não deve nascer apenas daquilo que a empresa pretende dizer.

Deve nascer daquilo que o cliente precisa de compreender.

3.2. Exemplos de transformação da mensagem

Gestão de redes sociais

Em vez de publicar apenas:

“Fazemos gestão de redes sociais.”

A empresa pode explicar:

“Porque é que uma empresa publica regularmente e continua sem gerar oportunidades?”

Fisioterapia

Em vez de comunicar apenas:

“Temos consultas de fisioterapia.”

Pode abordar:

“Porque é que determinadas dores desaparecem e voltam?”

Alimentação para cães

Em vez de publicar:

“Vendemos alimentação natural para cães.”

Pode explicar:

“Como interpretar os ingredientes de uma ração?”

Nestes exemplos, o produto ou serviço continua presente.

Contudo, surge dentro de um contexto que o cliente reconhece.

O que fazer em vez disso

Transforme a comunicação da empresa numa resposta às perguntas do cliente.

Por cada conteúdo sobre aquilo que vende, crie também conteúdos sobre:

• o problema;
• as causas;
• os sintomas;
• os erros;
• as dúvidas;
• as alternativas;
• os critérios de decisão;
• as objeções;
• e a transformação procurada.

Uma comunicação equilibrada não elimina a apresentação comercial.

Prepara o cliente para compreender porque é que a oferta é relevante.

4. Erro número três: tentar estar em todas as plataformas

Muitas pequenas empresas acreditam que uma presença digital forte exige estar em todas as redes sociais.

Na prática, acabam com:

• um Instagram atualizado;
• um Facebook que recebe automaticamente o mesmo conteúdo;
• um TikTok com três vídeos;
• um canal de YouTube com uma apresentação publicada há dois anos;
• um LinkedIn onde ninguém sabe o que dizer;
• e uma newsletter cuja primeira edição se intitulava:

“Bem-vindo à nossa nova newsletter.”

Foi também a última.

Cada canal exige:

• planeamento;
• conteúdo;
• adaptação;
• resposta;
• medição;
• e manutenção.

Abrir uma conta demora apenas alguns minutos.

Construir uma presença relevante exige capacidade.

4.1. Presença não é capacidade

Marchand, Hennig-Thurau e Flemming identificaram recursos e capacidades específicos associados ao desempenho das marcas nas redes sociais.

Entre esses recursos e capacidades encontram-se elementos relacionados com:

• estratégia;
• organização;
• criação;
• gestão;
• e análise.

Este trabalho reforça que o desempenho não depende apenas de a empresa estar presente numa plataforma.

Depende da capacidade de utilizar o canal estrategicamente.

Ter uma conta não significa ter:

• uma mensagem;
• um processo;
• recursos;
• competência;
• ou uma função definida.

O que fazer em vez disso

Comece com poucos canais e atribua uma função a cada um.

Exemplo

• Instagram: descoberta e proximidade;
• Google: captação de pesquisas locais;
• Website: explicação da oferta;
• Email: continuidade da relação;
• Página de marcação: conversão.

Antes de selecionar um canal, pergunte:

• O meu público utiliza este canal?
• Que função desempenha na jornada?
• Existem recursos para o manter?
• É possível produzir conteúdo adequado?
• Consegue conduzir a pessoa para o passo seguinte?
• É possível medir a sua contribuição?

É preferível ter dois ou três canais que trabalham em conjunto do que sete canais mantidos através de esperança, automatizações e culpa.

5. Erro número quatro: copiar os concorrentes

Observar concorrentes é útil.

Copiá-los não constitui uma estratégia.

Muitas marcas analisam o mercado desta forma:

• “O concorrente faz vídeos. Temos de fazer vídeos.”
• “O concorrente utiliza esta cor. Devemos utilizar algo semelhante.”
• “O concorrente lançou um desconto. Precisamos de lançar outro.”
• “O concorrente começou um podcast.”
• “O concorrente publica todos os dias.”

Subitamente, existem várias empresas semelhantes a produzir:

• os mesmos formatos;
• as mesmas palavras;
• os mesmos temas;
• as mesmas ofertas;
• e as mesmas promessas.

A única diferença é o logótipo no canto.

5.1. Estratégia exige escolhas e diferenciação

Porter argumenta que estratégia envolve:

• escolhas;
• diferenciação;
• coerência;
• e a definição de atividades que reforçam uma posição.

A simples imitação de boas práticas pode melhorar a eficácia operacional.

Contudo, tende a reduzir as diferenças entre concorrentes.

Quando todos comunicam da mesma forma, torna-se mais difícil para o cliente compreender:

• quem é diferente;
• qual é a melhor opção para a sua situação;
• e porque deveria escolher determinada empresa.

O que fazer em vez disso

Analise os concorrentes para identificar:

• o que já está a ser bem comunicado;
• que expectativas existem no mercado;
• que perguntas permanecem sem resposta;
• que públicos estão pouco representados;
• que linguagem se tornou genérica;
• que aspetos da experiência são ignorados;
• e onde existe espaço para uma perspetiva diferente.

Não pergunte apenas:

“O que estão a fazer?”

Pergunte:

“O que estão todos a fazer da mesma forma?”

“Que parte da experiência está a ser ignorada?”

“Que conhecimento, método ou visão possuímos que pode tornar a nossa abordagem diferente?”

A análise competitiva deve ajudar a encontrar espaço.

Não deve fazer a marca desaparecer dentro da multidão com um template ligeiramente diferente.

6. Erro número cinco: perseguir constantemente tendências e viralidade

As tendências podem aumentar a distribuição de um conteúdo.

Contudo:

Atenção não é automaticamente intenção de compra.

Um conteúdo pode tornar-se viral porque:

• é engraçado;
• provoca indignação;
• surpreende;
• emociona;
• desperta ansiedade;
• ou utiliza um som popular.

Isto não significa necessariamente que o conteúdo:

• atraia o público certo;
• explique a oferta;
• gere confiança;
• ou provoque uma decisão.

6.1. O que torna um conteúdo partilhável?

Berger e Milkman analisaram artigos do New York Times e realizaram experiências para compreender os fatores associados à partilha.

Encontraram relações entre viralidade e emoções de elevada ativação, como:

• admiração;
• raiva;
• e ansiedade.

Também identificaram a importância de fatores como:

• utilidade prática;
• e interesse.

Contudo, este estudo responde principalmente à pergunta:

“O que torna um conteúdo mais partilhável?”

Não responde automaticamente à pergunta:

“O que faz uma pessoa comprar um serviço?”

Uma publicação pode gerar milhares de partilhas e atrair pessoas que:

• não pertencem ao público;
• não compreendem a oferta;
• vivem fora do mercado;
• ou nunca terão intenção de comprar.

O que fazer em vez disso

Utilize tendências apenas quando for possível relacioná-las com:

• uma mensagem relevante;
• um objetivo;
• um público;
• e uma ideia coerente com a marca.

Antes de participar numa tendência, pergunte:

• Conseguimos adaptá-la sem perder a identidade?
• Ajuda a comunicar algo importante?
• Atrai o público que pretendemos?
• Está relacionada com a oferta?
• Existe um passo seguinte depois da visualização?
• A tendência reforça ou confunde o posicionamento?

Quando a única justificação é:

“Está toda a gente a fazer”,

poderá existir uma excelente razão para parar e pensar.

Nem todos os negócios precisam de viralizar.

Precisam de ser relevantes para pessoas suficientes.

7. Erro número seis: medir apenas seguidores, gostos e visualizações

É fácil ficar impressionado com métricas visíveis.

Os seguidores aumentaram.

O vídeo teve muitas visualizações.

A publicação recebeu mais gostos.

Todos estes resultados podem ser positivos.

Contudo, não demonstram, de forma isolada, se a estratégia está a contribuir para o negócio.

7.1. Exemplo: duas publicações

Imagine duas publicações.

Publicação A

• cem mil visualizações;
• nenhum contacto.

Publicação B

• três mil visualizações;
• oito pedidos de orçamento.

Qual teve melhor desempenho?

Depende do objetivo.

Se o objetivo era notoriedade, a primeira poderá ter sido mais relevante.

Se o objetivo era gerar oportunidades comerciais, a segunda poderá ter produzido maior valor.

Esta distinção é essencial sempre que se tenta avaliar marketing através de um único número.

7.2. Medir redes sociais exige contexto

Peters e os seus colegas propuseram um enquadramento para a medição das redes sociais que considera dimensões como:

• motivações;
• conteúdo;
• estrutura da rede;
• papéis sociais;
• e interações.

O trabalho demonstra que medir redes sociais exige mais do que aplicar indiscriminadamente métricas tradicionais.

Os indicadores devem ser relacionados com:

• a função do conteúdo;
• o comportamento esperado;
• a jornada;
• e o objetivo empresarial.

O que fazer em vez disso

Relacione cada métrica com uma fase do processo.

Atenção

• alcance;
• visualizações;
• impressões.

Interesse

• visitas ao perfil;
• tempo de visualização;
• cliques;
• conteúdos guardados.

Consideração

• visitas ao website;
• downloads;
• respostas;
• pedidos de informação.

Conversão

• leads;
• marcações;
• vendas;
• receita.

Retenção

• recompra;
• renovações;
• recomendações;
• valor do cliente.

Não é necessário ignorar métricas de atenção.

É necessário evitar confundi-las com o resultado final.

Uma multidão a observar uma montra é interessante.

Uma multidão que entra, compra e regressa representa uma situação diferente.

8. Erro número sete: esperar resultados imediatos e alterar tudo demasiado cedo

Uma empresa publica durante duas semanas.

Os resultados ainda não são extraordinários.

A conclusão surge rapidamente:

“A estratégia não funciona.”

Então, altera:

• os temas;
• o tom;
• o design;
• a frequência;
• o público;
• o canal;
• e, por vezes, a própria oferta.

Algumas semanas depois, volta a mudar tudo.

No final, não existe uma estratégia suficientemente estável para ser avaliada.

Existe uma sequência de experiências interrompidas.

8.1. Aprender exige estabilidade mínima

Um processo de aprendizagem necessita de:

1. uma hipótese;
2. uma ação;
3. um período de observação;
4. dados;
5. interpretação;
6. e uma decisão.

Os estudos sobre a jornada do cliente mostram que a experiência se desenvolve através de diferentes fases e pontos de contacto:

• antes;
• durante;
• e depois da compra.

Por isso, nem todos os efeitos podem ser:

• atribuídos a uma interação;
• ou observados imediatamente.

Uma pessoa pode ver um conteúdo hoje, pesquisar a empresa depois e comprar semanas mais tarde.

O que fazer em vez disso

Defina antecipadamente:

• durante quanto tempo será realizado o teste;
• que variáveis permanecerão estáveis;
• o que será alterado;
• que métricas serão observadas;
• e que resultado justificará uma decisão.

Não altere simultaneamente:

• o público;
• a mensagem;
• o design;
• o formato;
• o canal;
• e a oferta.

Quando tudo muda ao mesmo tempo, torna-se impossível identificar a causa do resultado.

Mesmo que o desempenho melhore, não será claro porquê.

Ter um bom resultado sem compreender a causa é agradável.

É apenas difícil de repetir.

8.2. Exemplo de experiência controlada

Imagine que uma empresa quer testar uma nova mensagem.

Deverá manter relativamente estáveis:

• o público;
• o orçamento;
• o canal;
• o formato;
• e a oferta.

A principal variável alterada será a mensagem.

Depois, poderá comparar indicadores como:

• cliques;
• respostas;
• pedidos de informação;
• ou conversão.

Este processo não elimina toda a incerteza.

Contudo, aumenta a capacidade de aprendizagem.

9. Erro número oito: confundir consistência com volume

A recomendação:

“Tem de ser consistente”

foi interpretada por muitas empresas como:

“Tem de publicar todos os dias, mesmo quando não tem nada de relevante para dizer.”

Consistência não significa produzir o maior volume possível.

Significa manter:

• uma mensagem reconhecível;
• uma direção;
• uma frequência sustentável;
• um nível de qualidade;
• e uma experiência coerente.

9.1. É possível publicar diariamente e ser inconsistente

Uma empresa pode publicar todos os dias e continuar a não ter coerência.

Por exemplo:

• num dia fala para profissionais;
• no seguinte tenta fazer humor para adolescentes;
• depois publica uma frase motivacional;
• mais tarde vende diretamente;
• e termina a semana com uma tendência sem qualquer relação com a marca.

Existe frequência.

Não existe coerência.

A audiência poderá ver muitos conteúdos e continuar sem compreender:

• para quem é a marca;
• o que defende;
• o que resolve;
• ou como se diferencia.

O que fazer em vez disso

Crie um sistema de conteúdos com:

• objetivos;
• pilares editoriais;
• mensagens principais;
• formatos repetíveis;
• responsabilidades;
• um processo de produção;
• um calendário possível;
• e momentos de análise.

A consistência deve nascer de um sistema sustentável.

Não deve depender de um breve período de entusiasmo seguido de:

• exaustão;
• silêncio;
• e desaparecimento.

Uma frequência inferior, mas sustentável e coerente, pode ser mais eficaz do que um grande volume mantido durante poucas semanas.

10. Exemplo integrado: uma pequena clínica de estética

Imagine uma pequena clínica de estética.

A proprietária sente que o marketing não está a funcionar.

Atualmente:

• publica quase todos os dias;
• replica conteúdos de outras páginas;
• segue tendências;
• fala sobretudo dos serviços;
• mede gostos e seguidores;
• e altera o plano sempre que uma publicação tem pouco alcance.

A clínica apresenta vários dos erros analisados.

Vejamos o que poderia fazer em alternativa.

10.1. Primeiro: definir um objetivo

Gerar dez novas marcações mensais para um tratamento específico.

Este objetivo permite orientar a estratégia para um resultado concreto.

10.2. Segundo: identificar o público

A clínica deverá compreender as pessoas que:

• sentem determinado problema;
• ainda têm dúvidas sobre o tratamento;
• receiam o resultado;
• não sabem se a solução é adequada;
• ou estão a comparar profissionais.

10.3. Terceiro: definir as mensagens

A comunicação poderá explicar:

• o que causa o problema;
• o que é possível melhorar;
• como funciona o tratamento;
• para quem é adequado;
• que resultados são realistas;
• que cuidados são necessários;
• e como escolher um profissional.

Estas mensagens partem das necessidades do cliente, e não apenas da vontade de vender.

10.4. Quarto: selecionar os canais

Instagram

Para descoberta e educação.

Google

Para captar procura local.

Website ou página de marcação

Para explicar a oferta e converter.

Cada canal recebe uma função.

10.5. Quinto: criar conteúdos variados

A clínica poderá desenvolver:

• explicações;
• perguntas frequentes;
• casos;
• bastidores;
• testemunhos;
• mitos;
• critérios de decisão;
• e apresentação da oferta.

O conteúdo comercial continua presente, mas está integrado num sistema mais completo.

10.6. Sexto: medir o percurso

A clínica poderá acompanhar:

• alcance local;
• visitas ao perfil;
• cliques;
• pedidos de informação;
• marcações;
• vendas;
• e origem dos clientes.

Agora, a clínica não está apenas a “fazer redes sociais”.

Está a construir um processo ligado a um objetivo.

Exercício prático — Auditoria dos erros estratégicos

Avalie o marketing da sua empresa através das oito perguntas seguintes.

Não procure justificar imediatamente aquilo que está a fazer.

Tente observar o sistema com objetividade.

1. Estamos a trabalhar com um objetivo específico?

Considere:

• Existe um resultado empresarial definido?
• Existe uma meta?
• Existe um prazo?
• Sabemos que comportamento queremos provocar?
• As ações estão ligadas ao objetivo?

Resposta:

• Sim
• Parcialmente
• Não

Observações:

2. O conteúdo parte das necessidades do cliente ou apenas daquilo que queremos vender?

Analise os conteúdos recentes.

Pergunte:

• Respondem a dúvidas reais?
• Explicam problemas?
• Ajudam a comparar opções?
• Reduzem inseguranças?
• Ou limitam-se a divulgar serviços e promoções?

Resposta:

• Parte principalmente das necessidades do cliente
• Existe equilíbrio
• Parte principalmente da perspetiva da empresa

Observações:

3. Cada canal possui uma função clara?

Para cada canal, tente completar:

“Utilizamos este canal para…”

Existem canais sem função clara?

4. Estamos a diferenciar-nos ou apenas a copiar o mercado?

Analise:

• linguagem;
• temas;
• formatos;
• ofertas;
• mensagens;
• e posicionamento.

Pergunte:

• O que fazemos de forma diferente?
• Que perspetiva própria apresentamos?
• Que perguntas ainda não são respondidas pelos concorrentes?
• A marca seria reconhecida sem o logótipo?

Observações:

5. Utilizamos tendências com intenção ou apenas por medo de ficar de fora?

Selecione uma tendência ou formato recente utilizado pela marca.

Qual era o objetivo?

Que mensagem comunicava?

Atraía o público certo?

Conduzia a um passo seguinte?

6. As métricas acompanhadas estão ligadas ao negócio?

Liste as métricas analisadas atualmente.

Depois, classifique-as:

Métrica, Atenção, Interesse, Consideração, Conversão, Retenção

Existem métricas de resultado?

7. Damos tempo suficiente às experiências para aprender?

Pergunte:

• Os testes têm uma duração definida?
• Mantemos algumas variáveis estáveis?
• Alteramos demasiados elementos ao mesmo tempo?
• A amostra é suficiente?
• Conseguimos explicar porque um resultado melhorou ou piorou?

Resposta:

• Sim
• Parcialmente
• Não

Observações:

8. A frequência é sustentável e coerente?

Avalie:

• A frequência pode ser mantida?
• A mensagem é reconhecível?
• Os conteúdos reforçam os mesmos pilares?
• O nível de qualidade é consistente?
• A equipa está a aproximar-se da exaustão?

Resposta:

• Sustentável e coerente
• Sustentável, mas pouco coerente
• Coerente, mas difícil de manter
• Nem sustentável nem coerente

Observações:

Diagnóstico da auditoria

Depois de responder às oito perguntas, classifique cada área.

Não tente corrigir tudo ao mesmo tempo.

Escolha a lacuna que mais prejudica o sistema.

Lacuna prioritária

• Porque é prioritária?
• Que consequência está a provocar?
• O que será alterado?
• Que elementos permanecerão estáveis?
• Durante quanto tempo será testada a alteração?
• Que indicadores serão acompanhados?
• O que será considerado uma melhoria?

Ciclo de melhoria

Utilize a seguinte sequência:

1. Identificar a lacuna
2. Escolher uma alteração
3. Definir um período de teste
4. Manter as restantes variáveis relativamente estáveis
5. Medir
6. Interpretar
7. Aprender
8. Avançar para a lacuna seguinte

O objetivo não é transformar todo o sistema de uma só vez.

É criar um processo de melhoria que permita perceber o efeito das decisões.

11. Conclusão

Os erros mais perigosos no marketing digital não são necessariamente os mais visíveis.

São aqueles que parecem trabalho estratégico, mas não possuem direção.

Entre eles encontram-se:

• publicar sem objetivo;
• falar apenas da empresa;
• estar em demasiados canais;
• copiar concorrentes;
• perseguir viralidade;
• medir números sem contexto;
• alterar tudo demasiado cedo;
• e confundir consistência com volume.

O padrão comum é simples:

Muita execução e pouco pensamento.

O marketing digital não melhora apenas porque a empresa faz mais.

Melhora quando existe maior ligação entre:

• o objetivo;
• o cliente;
• a mensagem;
• o canal;
• a experiência;
• e a medição.

Antes de adicionar uma nova tarefa ao plano, pergunte:

Que problema estratégico resolve esta ação?

Quando não existe uma resposta, talvez não seja necessário trabalhar mais.

Talvez seja necessário parar durante alguns minutos e pensar melhor.

É uma proposta ligeiramente menos emocionante do que:

“Publique cinco Reels esta semana.”

Contudo, provavelmente será bastante mais útil.

Ideias-chave da aula

• Estar ocupado não é o mesmo que ter uma estratégia.
• Eficácia operacional não substitui posicionamento e escolhas.
• O marketing deve começar pelo resultado pretendido.
• O conteúdo deve partir das necessidades e dúvidas do cliente.
• Cada canal deve possuir uma função clara.
• Estar presente numa plataforma não significa ter capacidade para a utilizar.
• A análise de concorrentes deve revelar oportunidades de diferenciação.
• Viralidade e intenção de compra não são sinónimos.
• As tendências só devem ser utilizadas quando reforçam uma mensagem estratégica.
• Métricas de atenção não são resultados finais.
• Os indicadores devem acompanhar diferentes fases do percurso.
• Uma estratégia precisa de estabilidade suficiente para ser avaliada.
• Alterar todas as variáveis impede a aprendizagem.
• Consistência significa coerência e sustentabilidade, não apenas volume.
• As lacunas devem ser corrigidas uma de cada vez.
• Antes de executar, é necessário compreender que problema estratégico a ação resolve.

Referências

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