No final desta aula, deverá ser capaz de: transformar intenções vagas em objetivos claros e utilizáveis; compreender a importância dos objetivos na orientação da estratégia; aplicar o modelo SMART de forma flexível e estratégica; distinguir objetivos, métricas e indicadores-chave de desempenho; diferenciar métricas de atividade, progresso e resultado; identificar métricas de vaidade; interpretar dados sem reagir a variações pontuais; construir um sistema simples de acompanhamento e tomada de decisão.

“Quero crescer” ainda não é um objetivo

Imagine que pergunta a um empresário qual é o seu principal objetivo de marketing.

Ele responde:

“Quero crescer.”

A resposta parece razoável.

No entanto, “crescer” pode significar:

• aumentar o número de seguidores;
• receber mais pedidos de orçamento;
• vender mais;
• aumentar o valor médio das compras;
• atrair clientes com maior potencial;
• entrar num novo mercado;
• aumentar a retenção;
• melhorar a rentabilidade;
• ou simplesmente conseguir pagar as despesas sem desenvolver uma ligeira aversão ao extrato bancário.

“Quero crescer” representa uma intenção.

Ainda não é um objetivo suficientemente claro para orientar uma estratégia.

Quando os objetivos são vagos, as decisões também tendem a ser vagas.

A empresa:

• publica porque considera que deve publicar;
• cria anúncios porque ouviu dizer que os anúncios funcionam;
• acompanha seguidores porque é o número mais fácil de encontrar;
• investe em novas ferramentas;
• testa vários formatos;
• e, no final do mês, pergunta:

“Então, tivemos resultados?”

A resposta habitual é:

“Depende.”

“Depende” é uma palavra bastante útil em marketing, sobretudo quando ninguém definiu antecipadamente aquilo que seria considerado sucesso.

Sem uma definição prévia, quase qualquer resultado pode ser interpretado como positivo ou negativo, consoante a narrativa escolhida.

Por isso, nesta aula, iremos compreender:

• como transformar intenções em objetivos claros;
• como utilizar o modelo SMART sem o transformar numa religião empresarial;
• como distinguir objetivos, métricas e KPIs;
• e como construir um sistema de medição que realmente ajude a tomar decisões.

Porque é que os objetivos são importantes?

Um objetivo dá direção à estratégia.

Ajuda a decidir:

• quem é necessário alcançar;
• que comportamento se pretende incentivar;
• que mensagem deve ser comunicada;
• que canais fazem sentido;
• onde investir recursos;
• que ações devem ser prioritárias;
• e que resultados precisam de ser medidos.

Sem um objetivo claro, todas as ações parecem igualmente importantes.

Por exemplo:

• publicar um Reel;
• reformular o website;
• criar uma newsletter;
• investir em anúncios;
• abrir uma conta no TikTok;
• lançar um podcast;
• alterar a identidade visual;
• ou mudar o logótipo porque a equipa está aborrecida.

Tudo entra na mesma lista de tarefas.

Um objetivo permite separar:

• o que é prioritário;
• o que pode esperar;
• o que contribui para o resultado;
• e o que é apenas uma ideia interessante.

O contributo da teoria da definição de objetivos

Edwin Locke e Gary Latham reuniram décadas de investigação sobre definição de objetivos.

Os autores concluíram que, em muitas condições, objetivos específicos e desafiantes produzem melhor desempenho do que instruções vagas como:

“Faça o seu melhor.”

Também destacaram a importância de fatores como:

• compromisso;
• feedback;
• capacidade;
• recursos;
• complexidade da tarefa;
• e estratégias disponíveis.

Isto não significa que escrever um objetivo específico numa folha faça aparecer resultados automaticamente.

Significa que objetivos claros ajudam a:

• dirigir a atenção;
• orientar o esforço;
• aumentar a persistência;
• organizar prioridades;
• e estimular a procura de estratégias adequadas.

O objetivo não executa o trabalho.

No entanto, reduz a probabilidade de a equipa trabalhar intensamente na direção errada.

De uma intenção vaga para um objetivo utilizável

Considere as duas frases seguintes.

Intenção vaga

“Queremos melhorar a nossa presença digital.”

Esta frase pode significar quase tudo.

Pode referir-se a:

• aumentar seguidores;
• publicar mais;
• melhorar o website;
• aparecer no Google;
• aumentar a notoriedade;
• gerar contactos;
• ou melhorar a reputação.

Não existe informação suficiente para orientar decisões.

Objetivo utilizável

“Queremos gerar vinte pedidos de orçamento qualificados por mês, através do website e do LinkedIn, durante os próximos seis meses.”

A segunda frase permite identificar:

• o resultado pretendido;
• a quantidade;
• o tipo de contacto procurado;
• os canais envolvidos;
• e o período de avaliação.

Agora é possível formular perguntas estratégicas:

• Quantos pedidos de orçamento recebemos atualmente?
• O que consideramos um pedido qualificado?
• Quanto tráfego precisamos de gerar?
• Que conteúdos podem atrair estes potenciais clientes?
• Qual é a taxa atual de conversão?
• Quanto podemos investir?
• Que parte do processo precisa de melhorar?
• A equipa consegue responder a vinte contactos qualificados por mês?

Um objetivo útil transforma uma ambição numa questão estratégica concreta.

O modelo SMART

Um dos modelos mais conhecidos para a definição de objetivos é o modelo SMART.

George Doran apresentou o acrónimo em 1981 como uma forma prática de apoiar gestores na definição de objetivos.

Na formulação original, as letras referiam-se a objetivos:

• específicos;
• mensuráveis;
• atribuíveis;
• realistas;
• e relacionados com o tempo.

O próprio autor alertava que nem todos os objetivos precisavam de cumprir rigidamente todos os critérios.

Ao longo dos anos, o modelo foi adaptado.

Atualmente, uma das versões mais utilizadas é:

• Específico
• Mensurável
• Alcançável
• Relevante
• Temporal

O modelo SMART é uma ferramenta.

Não é uma fórmula que substitui o pensamento estratégico.

Um objetivo pode cumprir todas as letras do acrónimo e continuar a não ter utilidade para o negócio.

Específico

Um objetivo específico descreve claramente o resultado que se pretende alcançar.

Em vez de:

“Queremos ter mais clientes.”

Pode definir-se:

“Queremos aumentar o número de primeiras consultas marcadas por novos pacientes.”

Em vez de:

“Queremos melhorar o Instagram.”

Pode definir-se:

“Queremos utilizar o Instagram para gerar mais visitas qualificadas à página de marcação.”

Em vez de:

“Queremos vender mais.”

Pode definir-se:

“Queremos aumentar as vendas do plano anual entre pequenos negócios portugueses.”

Quanto mais específico for o objetivo, mais fácil será compreender que decisões contribuem para ele.

 Ser específico não significa escrever demasiado

Ser específico não significa criar um parágrafo de duzentas palavras com:

• quinze condições;
• três exceções;
• quatro notas de rodapé;
• e uma pequena biografia da empresa.

Significa eliminar ambiguidades relevantes.

Uma pergunta útil é:

Que resultado concreto queremos alterar?

O objetivo deve tornar claro:

• o que se pretende mudar;
• quem está envolvido;
• que produto, serviço ou comportamento está em causa;
• e, quando necessário, em que mercado ou contexto.

Exemplo de clarificação

Objetivo vago

“Queremos vender mais serviços.”

Objetivo mais específico

“Queremos aumentar as vendas do serviço de consultoria estratégica a pequenos negócios locais.”

Objetivo ainda mais claro

“Queremos aumentar o número de projetos de consultoria estratégica vendidos a pequenos negócios locais que ainda não possuem uma estratégia de conteúdo.”

A última versão permite orientar melhor:

• a segmentação;
• a mensagem;
• os conteúdos;
• os canais;
• e a oferta.

Mensurável

Um objetivo mensurável inclui uma forma de observar o progresso.

Por exemplo:

• vinte marcações;
• cem vendas;
• cinquenta leads;
• trinta por cento de aumento;
• dez novos clientes;
• uma taxa de retenção de oitenta por cento;
• ou um determinado valor de receita.

O número não precisa de ser perfeito.

Precisa de ter uma base lógica.

A meta deve partir da realidade

Imagine que uma empresa recebe atualmente cinco pedidos de orçamento por mês.

Definir como objetivo receber cinquenta no mês seguinte poderá parecer muito inspirador.

Também poderá ser uma forma criativa de garantir frustração.

A meta deverá considerar:

• desempenho histórico;
• dimensão do mercado;
• capacidade da equipa;
• orçamento;
• taxas de conversão;
• sazonalidade;
• nível de notoriedade;
• maturidade do canal;
• e potencial real de crescimento.

Uma meta sem qualquer relação com a realidade não se torna ambiciosa.

Torna-se arbitrária.

Nem tudo o que importa é diretamente mensurável

Ser mensurável não significa que tudo o que é importante possa ser reduzido facilmente a um único número.

Conceitos como:

• confiança;
• reputação;
• autoridade;
• perceção de qualidade;
• e relação com a marca

são complexos.

Contudo, podem ser acompanhados através de indicadores relacionados, como:

• pesquisas pela marca;
• tráfego direto;
• convites recebidos;
• menções;
• avaliações;
• pedidos de colaboração;
• recomendações;
• cobertura mediática;
• ou estudos periódicos de perceção.

A medição representa uma aproximação da realidade.

Não é a própria realidade.

Um indicador nunca capta completamente um fenómeno complexo.

Por isso, os dados devem ser interpretados em contexto.

Alcançável

Um objetivo alcançável deve exigir esforço, mas continuar dentro de uma possibilidade razoável.

Isto não significa estabelecer objetivos tão modestos que sejam atingidos sem qualquer alteração.

Por exemplo:

“Queremos receber pelo menos um like durante o próximo trimestre.”

É um objetivo tecnicamente alcançável.

Não é particularmente transformador.

A investigação sobre definição de objetivos mostra que objetivos desafiantes podem melhorar o desempenho, desde que exista:

• compromisso;
• capacidade;
• recursos;
• feedback;
• e estratégias adequadas.

Perguntas para avaliar a viabilidade

Antes de confirmar uma meta, pergunte:

• Temos orçamento?
• Temos tempo?
• Temos equipa?
• Temos conhecimentos?
• A oferta está preparada?
• O mercado permite este crescimento?
• Existe capacidade para responder ao aumento da procura?
• Que alterações serão necessárias?
• Que obstáculos poderão impedir o resultado?

Um objetivo de marketing não deverá ser analisado separadamente da capacidade operacional da empresa.

Exemplo: o restaurante sem capacidade

Imagine um restaurante que define como objetivo gerar duzentas reservas adicionais por mês.

Parece excelente.

No entanto, o restaurante:

• possui apenas vinte lugares;
• já está cheio aos fins de semana;
• tem uma cozinha próxima do limite;
• e não consegue aumentar a equipa.

O marketing poderá criar procura que o negócio não consegue servir.

Nesse caso, objetivos mais adequados poderão ser:

• aumentar a ocupação nos dias de menor procura;
• aumentar o valor médio por cliente;
• promover entregas;
• criar uma segunda sessão de jantar;
• estimular a repetição;
• ou aumentar as reservas durante horários específicos.

O objetivo de marketing deve respeitar a realidade operacional.

Caso contrário, a empresa poderá investir dinheiro para criar um novo problema.

Relevante

Um objetivo relevante contribui diretamente para uma prioridade do negócio.

Esta é provavelmente uma das componentes mais ignoradas do modelo SMART.

É perfeitamente possível definir um objetivo:

• específico;
• mensurável;
• alcançável;
• e temporal

que não tenha importância para a empresa.

Exemplo: aumentar seguidores

Considere o seguinte objetivo:

“Aumentar o número de seguidores no Instagram de cinco mil para dez mil durante os próximos seis meses.”

É um objetivo claro.

Mas será relevante?

Depende.

Poderá ser relevante quando:

• os seguidores pertencem ao público certo;
• o canal desempenha uma função estratégica;
• o crescimento contribui para gerar procura;
• a audiência pode ser convertida;
• e existe um percurso para outras ações.

Poderá não ser relevante quando:

• a empresa vende apenas numa área geográfica limitada;
• os novos seguidores vivem noutros países;
• o conteúdo que gera crescimento não está relacionado com a oferta;
• ou não existe qualquer efeito sobre contactos, vendas ou reputação.

Se uma empresa vende serviços exclusivamente em Braga e conquista cinco mil seguidores no Brasil através de vídeos humorísticos sem ligação à oferta, poderá ter aumentado a audiência sem melhorar o negócio.

Os seguidores existem.

O impacto empresarial tirou férias.

A pergunta da relevância

Pergunte sempre:

Se atingirmos este objetivo, que melhoria concreta ocorrerá no negócio?

A resposta poderá estar relacionada com:

• receita;
• rentabilidade;
• número de clientes;
• retenção;
• utilização da capacidade;
• notoriedade num mercado prioritário;
• qualidade dos contactos;
• ou entrada num novo segmento.

Quando não existe uma resposta convincente, poderá estar perante uma métrica de vaidade disfarçada de estratégia.

Temporal

Um objetivo precisa de um horizonte temporal.

Sem prazo, torna-se difícil:

• avaliar o ritmo;
• organizar ações;
• distribuir recursos;
• acompanhar o progresso;
• e decidir quando rever a estratégia.

Compare:

“Queremos gerar trinta leads.”

Com:

“Queremos gerar uma média de trinta leads qualificados por mês até ao final do próximo trimestre.”

O segundo objetivo permite:

• organizar campanhas;
• definir etapas;
• acompanhar o progresso;
• identificar atrasos;
• e realizar ajustes.

O prazo deve respeitar o ciclo de decisão

O horizonte temporal deverá ter em conta o ciclo de compra.

Uma loja online poderá:

• testar anúncios;
• modificar páginas;
• e observar vendas rapidamente.

Uma empresa que vende projetos complexos a grandes organizações poderá precisar de vários meses para transformar um contacto numa venda.

Avaliar ambos os negócios ao fim de sete dias seria metodologicamente entusiasmante.

E estrategicamente pouco útil.

O prazo deve ser suficientemente longo para que o efeito possa ocorrer, mas suficientemente concreto para permitir acompanhamento e decisão.

Exemplo completo de um objetivo SMART

Imagine uma clínica de fisioterapia que pretende preencher horários disponíveis durante a manhã.

Um objetivo poderá ser:

“Gerar quinze novas primeiras consultas por mês, para os horários entre as nove e as doze horas, através do Google e do website, durante os próximos quatro meses.”

Específico

Define:

• o tipo de marcação;
• o horário;
• e os canais.

Mensurável

Estabelece:

• quinze consultas por mês.

Alcançável

Poderá ser considerado alcançável quando:

• existem horários disponíveis;
• o mercado é suficiente;
• e os dados históricos sustentam a meta.

Relevante

Contribui para:

• utilizar capacidade atualmente disponível;
• e aumentar a receita.

Temporal

Será acompanhado:

• durante quatro meses.

A partir deste objetivo, torna-se possível desenhar uma estratégia.

Por exemplo:

• otimizar as pesquisas locais;
• melhorar as páginas dos serviços;
• criar conteúdos relacionados com problemas pesquisados;
• facilitar a marcação;
• acompanhar chamadas e formulários;
• e identificar a origem de cada paciente.

O objetivo deixou de ser uma frase decorativa.

Tornou-se uma ferramenta de decisão.

Objetivos, métricas e KPIs não são a mesma coisa

Estes três conceitos são frequentemente utilizados como se fossem sinónimos.

Não são.

Objetivo

O objetivo é o resultado que a empresa pretende alcançar.

Exemplo:

“Aumentar as vendas mensais da loja online em vinte por cento durante os próximos seis meses.”

Métricas

As métricas são os números que a empresa pode acompanhar.

No exemplo da loja online, podem incluir:

• alcance;
• visualizações;
• visitas ao website;
• cliques;
• produtos visualizados;
• produtos adicionados ao carrinho;
• compras;
• valor médio;
• taxa de recompra;
• e abandono do checkout.

KPIs

Os indicadores-chave de desempenho são as métricas consideradas essenciais para avaliar o progresso em relação ao objetivo.

Quando o objetivo é aumentar as vendas, os KPIs poderão incluir:

• receita;
• taxa de conversão;
• valor médio da encomenda;
• custo de aquisição;
• número de compras;
• e rentabilidade.

O número de visualizações poderá continuar a ser analisado.

Contudo, não precisa de ser considerado um KPI.

Nem tudo o que pode ser medido merece ocupar o centro de uma reunião.

Os indicadores devem nascer do objetivo

A investigação sobre produtividade do marketing defende uma ligação mais clara entre:

• ações de marketing;
• efeitos sobre clientes e mercados;
• e resultados financeiros.

Existem também estudos que demonstram que as empresas selecionam diferentes tipos de métricas de acordo com:

• o setor;
• a estratégia;
• os objetivos;
• e as necessidades de gestão.

Por isso, não existe uma lista universal de cinco KPIs obrigatórios para todos os negócios.

Os indicadores deverão nascer do objetivo.

Métricas de atividade, progresso e resultado

Uma forma útil de organizar a medição consiste em separar três níveis:

1. métricas de atividade;
2. métricas de progresso;
3. métricas de resultado.

Métricas de atividade

As métricas de atividade mostram aquilo que a empresa executou.

Por exemplo:

• número de conteúdos publicados;
• emails enviados;
• campanhas lançadas;
• contactos realizados;
• chamadas feitas;
• páginas criadas;
• ou orçamento investido.

São úteis para avaliar a execução.

Contudo, atividade não significa resultado.

Publicar vinte vezes não significa que a estratégia funcionou.

Significa apenas que vinte publicações conseguiram sair vivas do calendário editorial.

Métricas de progresso

As métricas de progresso mostram sinais de que as pessoas estão a avançar ao longo do percurso.

Por exemplo:

• alcance qualificado;
• visitas ao perfil;
• cliques;
• downloads;
• respostas;
• tempo numa página;
• produtos adicionados ao carrinho;
• pedidos de informação;
• ou marcações iniciadas.

Estas métricas ajudam a compreender o que acontece entre a ação e o resultado final.

Métricas de resultado

As métricas de resultado mostram o efeito empresarial pretendido.

Por exemplo:

• leads qualificados;
• marcações;
• vendas;
• receita;
• retenção;
• rentabilidade;
• recompra;
• ou valor do cliente.

Uma análise útil observa os três níveis.

Quando se mede apenas a atividade, corre-se o risco de confundir trabalho com impacto.

Quando se mede apenas o resultado final, poderá ser difícil perceber onde o processo está a falhar.

Exemplo: muitos cliques, poucas vendas

Imagine uma loja online.

A campanha gerou:

• cem mil visualizações;
• cinco mil cliques;
• quinhentos produtos adicionados ao carrinho;
• e dez compras.

Seria possível concluir:

“A campanha não funcionou.”

Contudo, os dados permitem uma análise mais útil.

O que aconteceu?

O anúncio conseguiu gerar:

• atenção;
• cliques;
• e interesse suficiente para que quinhentas pessoas adicionassem um produto ao carrinho.

A grande quebra ocorreu antes da compra.

Possíveis explicações

Poderão existir:

• custos de envio inesperados;
• checkout confuso;
• falta de métodos de pagamento;
• pouca confiança;
• problemas técnicos;
• prazos de entrega pouco claros;
• ou uma política de devolução insuficiente.

Sem as métricas intermédias, a empresa poderia concluir erradamente que o anúncio era o problema.

Medir corretamente permite localizar a quebra.

Não serve apenas para confirmar que existe um problema.

O perigo das métricas de vaidade

Métricas de vaidade são números que parecem impressionantes, mas que podem ter pouca relação com o objetivo real.

Por exemplo:

• seguidores;
• visualizações;
• gostos;
• impressões;
• downloads;
• ou alcance.

Estas métricas não são necessariamente inúteis.

Tornam-se pouco úteis quando são apresentadas sem contexto.

Exemplos de interpretações erradas

Um vídeo com um milhão de visualizações pode ser extremamente valioso.

Ou pode ter atraído um público completamente desalinhado.

Uma conta com cinquenta mil seguidores pode gerar poucas vendas.

Uma conta com dois mil seguidores pode sustentar um negócio rentável.

A pergunta não deverá ser:

“O número é grande?”

A pergunta deverá ser:

“O número representa progresso em relação ao objetivo?”

“Um milhão” é uma quantidade impressionante.

Mesmo quando representa um milhão de pessoas que não querem comprar absolutamente nada.

Como contextualizar uma métrica

Antes de valorizar um número, pergunte:

• Quem compõe esta audiência?
• O resultado ocorreu no mercado prioritário?
• Que comportamento foi gerado?
• Houve progressão para o passo seguinte?
• O resultado contribuiu para o objetivo?
• Qual foi o custo?
• É possível repetir?
• O resultado é sustentável?

O contexto transforma uma métrica isolada em informação útil.

Não altere a estratégia ao primeiro soluço

Medir resultados não significa reagir emocionalmente a todas as variações.

Um conteúdo teve menos alcance.

Uma campanha teve um dia fraco.

Três pessoas deixaram de seguir a página.

Respire.

Nem todos os movimentos exigem uma reunião de emergência.

Os dados precisam de:

• tempo;
• contexto;
• volume suficiente;
• comparação;
• e interpretação.

Perguntas antes de alterar uma estratégia

Antes de tomar uma decisão, pergunte:

• Existe um padrão ou apenas uma variação pontual?
• A amostra é suficiente?
• O período é comparável?
• Houve sazonalidade?
• Existiram alterações no orçamento?
• Mudou a oferta?
• Alterou-se o público?
• O sistema de medição está correto?
• Houve problemas técnicos?
• Que outras explicações são possíveis?

Medir não significa olhar para um gráfico e escolher a explicação que mais combina com o estado emocional da equipa.

Significa formular hipóteses e procurar evidência.

Exemplo de variação pontual

Imagine que um anúncio gera normalmente dez contactos por semana.

Numa determinada semana, gera apenas seis.

Antes de suspender a campanha, será necessário verificar:

• o orçamento foi alterado?
• a procura diminuiu sazonalmente?
• o website esteve indisponível?
• a semana incluiu um feriado?
• a segmentação mudou?
• a qualidade dos contactos aumentou?
• a diferença é estatisticamente ou operacionalmente relevante?

Uma variação isolada não é necessariamente uma tendência.

Um sistema simples de acompanhamento

Para cada objetivo, pode ser criada uma ficha com seis elementos.

Objetivo

Que resultado se pretende alcançar?

Valor de partida

Onde se encontra atualmente a empresa?

O valor de partida é essencial para avaliar a evolução.

Meta

Onde se pretende chegar?

A meta deve ser coerente com:

• o histórico;
• os recursos;
• a capacidade;
• e o potencial.

Prazo

Quando será feita a avaliação?

Também poderão ser definidos momentos intermédios de acompanhamento.

KPIs

Que indicadores mostram o progresso?

Os KPIs devem ser poucos e relevantes.

Decisões possíveis

O que será feito quando os resultados estiverem:

• acima da meta;
• dentro do esperado;
• ou abaixo do esperado?

Este último ponto é fundamental.

Uma métrica só se torna verdadeiramente útil quando pode influenciar uma decisão.

Quando um número não altera nada, talvez não precise de ser analisado semanalmente numa reunião com oito pessoas.

Conclusão

Um bom objetivo transforma uma intenção numa direção concreta.

Deve ajudar a compreender:

• o que se pretende mudar;
• quanto se pretende mudar;
• porque é importante;
• em que prazo;
• e como será acompanhado o progresso.

O modelo SMART é uma ferramenta útil.

Contudo, não substitui o pensamento estratégico.

Um objetivo pode cumprir todas as letras do acrónimo e continuar a ser irrelevante.

Por isso, antes de perguntar se o objetivo é SMART, pergunte:

Este resultado é verdadeiramente importante para o negócio?

Depois, é necessário distinguir:

• o objetivo que se pretende alcançar;
• as métricas que podem ser observadas;
• e os KPIs que realmente indicam progresso.

Não deverá ser medido apenas aquilo que é fácil.

Deve ser medido aquilo que ajuda a decidir.

O propósito de um relatório não é provar que o marketing esteve ocupado.

É mostrar:

• o que aconteceu;
• o que foi aprendido;
• e o que deverá ser feito a seguir.

No final, sucesso não significa ter muitos números verdes num dashboard.

Sucesso significa alcançar um resultado relevante e compreender suficientemente bem o processo para o conseguir repetir.

Ideias-chave da aula

• “Crescer” é uma intenção, não um objetivo suficientemente claro.
• Os objetivos orientam prioridades, recursos, canais e medição.
• Objetivos específicos e desafiantes podem melhorar o desempenho quando existem recursos e compromisso.
• O modelo SMART deve ser utilizado com flexibilidade.
• Um objetivo mensurável necessita de uma base lógica.
• Um objetivo alcançável deve respeitar a capacidade operacional.
• Um objetivo só é útil quando é relevante para o negócio.
• O prazo deve considerar o ciclo de decisão do cliente.
• Objetivos, métricas e KPIs são conceitos diferentes.
• Nem todas as métricas precisam de ser KPIs.
• As métricas podem ser organizadas em atividade, progresso e resultado.
• Métricas de vaidade só ganham significado quando são contextualizadas.
• Variações pontuais não devem provocar alterações precipitadas.
• Medir significa formular hipóteses e procurar evidência.
• Uma métrica é útil quando influencia uma decisão.
• O relatório deve apoiar aprendizagem e ação, não apenas demonstrar atividade.

Referências

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Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. https://doi.org/10.1037/0003-066X.57.9.705

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